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Optimisation de L´assortiment- Préférences des clients et rôles de valeur

Posté par PriceBeam France le 19 janv. 2021 11:51:48

AssortmentLab

Combien de produits doit-il y avoir dans un assortiment, et quel prix faut-il donner à chacun ? L'ajout de produits supplémentaires modifie-t-il la dynamique ou la psychologie du choix du client ? Peut-il y avoir trop de produits, de sorte que ni les consommateurs ni le département de production ne s’y retrouvent ?

C'est un défi dans de nombreux secteurs. Les fabricants de biens de consommation procèdent généralement à une optimisation de l'assortiment (comprendre : réduction du nombre de produits) tous les deux ou trois ans, au rythme de leur ajouts d’innovations. Mais toutes sortes d'autres secteurs sont confrontées à des défis similaires : combien de modèles de voitures offrir ? Quel type de progiciel/plan doit être proposé par un fournisseur de Software-as-a-Service ?

Psychologie du pricing

L'un des mécanismes les plus courants dans l'optimisation des prix des gammes est le concept d’ancrage des prix. Il s'agit de la pratique consistant à établir un point de référence auquel les clients peuvent se référer lorsqu'ils jugent la valeur d'un produit. Sous une forme simple, il pourrait être "200 avant, 150 maintenant". 200 est le prix d'ancrage auquel le client se réfère, et 150 est le prix de vente réel du produit que vous voulez vendre. L'ancrage des prix consiste à gérer stratégiquement les cadres de référence utilisés par les clients pour évaluer votre produit en créant et en ajustant les prix d'ancrage.

Le plus simple est encore d’ajuster les ancrages de prix existants, du moment que c'est en votre pouvoir (ce qui, étonnamment souvent, est le cas). La plupart des entreprises de SaaS, par exemple, vendent plusieurs forfaits, qui sont tous interdépendants en ce sens qu'ils servent de points d'ancrage pour les prix, c'est-à-dire que le prix de chaque forfait influence la valeur perçue d'un autre forfait. La plupart des sociétés SaaS auront un "forfait préféré" et, par conséquent, les prix des autres forfaits devraient être fixés de manière à optimiser les ventes de ce forfait préféré.

Prenons l'exemple de la société SaaS HubSpot.

De toute évidence, HubSpot veut vendre sa version Pro, mais, bien sûr, sa version Basic est proposée pour les startups aux moyens plus limités, et une version Enterprise, à destination de grosses boîtes pour lesquelles 2 400 dollars ne sont pas un problème. Implicitement, avec ce prix, HubSpot prétend que la version Pro vaut 600 dollars de plus par mois que la version Basic - donc si la valeur supplémentaire est maintenue constante (c'est-à-dire qu'aucune nouvelle fonctionnalité n'est introduite dans la version Pro), HubSpot doit augmenter le prix "Basic" pour augmenter la disposition à payer pour la version Pro. De plus, en fixant un prix aussi élevé pour la version Entreprise, HubSpot fait passer la version Pro pour une bonne affaire. Vous obtenez presque les mêmes fonctionnalités, pour un tiers du prix. Cela fonctionne donc dans les deux sens, ce qui explique probablement pourquoi HubSpot a augmenté le prix de la version Enterprise-version de 1000 à 2400 dollars.

Mais on ne dispose pas toujours d’un prix d’ancrage à ajuster ; ou alors vous avez besoin de plus pour créer le contexte parfait pour le prix. Dans ce cas, vous pouvez envisager d'en créer un vous-même. Dans le cas de l'ancrage des prix, on parle souvent de "niveaux de prix inutiles" (useless price points), c'est-à-dire de prix dont on ne s’attend pas à ce que les gens les paient, en raison du grand déséquilibre entre le prix et la valeur. Par exemple, en tant que HubSpot, vous pouvez créer une version Entreprise pour faire passer votre produit préféré pour une bonne affaire.

Préférences des clients et composition de la gamme

Dans son livre "Predictably Irrational", le professeur Dan Ariely explique le raisonnement qui sous-tend une affaire du magazine The Economist. A l'origine, ils avaient deux offres :

Type d'abonnement

Coût pour un an

Pourcentage de ceux qui l'ont choisi

Web uniquement

59 €

68%

Papier et web

125 €

32%

 

Comme vous pouvez le constater, deux fois plus de personnes ont choisi l'option moins chère d’abonnement sur le web uniquement. Cependant, ils ont ensuite introduit une troisième option de gamme :

Type d'abonnement

Coût pour un an

Web uniquement

59 €

Papier seulement

125 €

Papier et web

125 €

 

Mais attendez. Pourquoi le type d'abonnement "papier seulement" et le type d'abonnement "papier et web" sont-ils tous deux proposés au même prix de 125 dollars ? parce que cela crée un effet d'ancrage qui fait que les clients choisissent différemment dans l'assortiment :

Type d'abonnement

Coût pour un an

Pourcentage de ceux qui l'ont choisi

Web uniquement

59 €

16%

Imprimer seulement

125 €

0%

Imprimé et Web

125 €

84%

 

Comme l’abonnement combiné papier et web semble maintenant comparativement plus avantageux (j'obtiens à la fois l'impression ET le web pour le même prix que l'impression seule) que l'option avec la version papier seule, beaucoup plus de clients ont opté pour l'option la plus chère, papier et web.

Ce type de mécanisme est essentiel pour l'optimisation de l'assortiment, et avec l'outil d'analyse approprié, il est très facile de le tester avant de modifier le prix ou le produit.

Le rôle de valeur joué par chaque produit

Un autre aspect de l'optimisation de l'assortiment est le rôle que joue chaque produit en termes de valeur pour le client. Les clients voient-ils une différence entre les 5, 7 ou 10 produits de l'assortiment ? Apprécient-ils ces différences et acceptent-ils que certains d'entre eux soient proposés à un prix plus élevé ? Ou les 10 articles semblent-ils tous identiques aux yeux des clients (potentiels) ? En d'autres termes, chaque produit de l'assortiment a-t-il un rôle de valeur clair et distinct à jouer ?

Avec la plate-forme de PriceBeam, on peut aussi, en quelques clics, produire un certain nombre d'autres analyses. L'une d'entre elles est ce type de comparaison de courbes de demande virtuelle dans une comparaison d'assortiment :


Les 5 produits mis en évidence (1, 2, 3, 4 et 6) sont tous de la même marque, mais avec des extensions de gamme différentes. L'une des conclusions ici est que pour le segment cible, le problème est que si le produit 4 a un profil de valeur distinct, les quatre autres sont trop proches les uns des autres en termes de volonté de payer au moins, car les consommateurs ont une perception de valeur plus ou moins identique. Si les quatre produits qui se chevauchent peuvent présenter d'autres avantages pertinents, l'une des mesures prises par l'entreprise en question a été de relever le prix de deux des extensions de produits à 11,99, en l'occurrence les produits 2 et 3, car ils présentent un profil de disposition à payer plus élevé à des prix plus élevés.

Optimiser votre assortiment

Pour répondre à certaines de ces questions, nous sommes très heureux de présenter le laboratoire d'optimisation de l'assortiment de PriceBeam :

https://www.pricebeam.com/assortment-optimization

Ce nouveau type d'étude de marché permet aux entreprises de tester différentes options d'assortiment et de prix. Vous pouvez définir différents scénarios et tester le choix du client ou du consommateur entre différentes options. Il en résulte des aperçus quantitatifs du marché sur les préférences des clients, les choix par défaut/premiers choix, la composition optimale de l'assortiment et les rôles que doit jouer chaque produit. Il peut également être utilisé pour évaluer l'impact de la réduction du nombre d'unités de gestion des stocks sur les clients.
Comme pour tous nos autres types de recherche, le laboratoire d'optimisation de l'assortiment de PriceBeam est disponible dans 109 pays et les résultats sont disponibles en ligne sur notre plateforme cloud en seulement 48 heures.


Pour en savoir plus sur les informations relatives à la volonté de payer, consultez notre site. Les solutions de PriceBeam permettent d'identifier rapidement la volonté de payer. Essayez gratuitement ou réservez une démonstration.

Écrit Par PriceBeam France

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