5 façons d’améliorer la fixation des prix des nouveaux produits

85% de toutes les innovations échouent. On parle d’échec quand, un an après le lancement d’un nouveau produit ou service, l'entreprise considère que les attentes n'ont pas été satisfaites, et le produit peut même avoir été retiré du marché. Qu’est-ce qui provoque cela ? L’une des principales raisons est que la perception qu'ont les clients de la valeur du produit n'est pas satisfaite, soit parce qu’il n'est pas performant, soit parce que son prix est trop élevé par rapport à la valeur offerte aux clients. En d'autres termes, il y a une inadéquation entre le prix et la disposition à payer.

Voici cinq conseils et suggestions de mesures pour améliorer la réussite des lancements de produits en fixant le prix de manière plus scientifique et en l'alignant sur la disposition à payer des clients.

Facteur de réussite 1 : Comprendre la réelle disposition à payer de vos clients

Combien les clients sont-il s prêts à débourser pour un produit ou un service ? Cette question mérite d’être posée à n’importe quel moment, y compris lors du lancement de nouveaux produits. Or, elle est souvent éludée, ou alors des conclusions sont données à l'avance. Et c'est l'une des principales raisons des échecs de lancements de produits :

Facteur de réussite 2 : Tester différents concepts

La plupart des produits ou services se présentent sous différentes configurations avec des caractéristiques et des avantage spécifiques. Au cours du processus de recherche et de développement, on prend généralemente en considération différents ensembles de caractéristiques et de décider des plus importantes pour les clients. Toutefois, ici aussi, il ne faut pas se fier à son intuition, mais tester la disposition à payer produite par différents concepts. Sous sa forme la plus simple, cela pourrait être quelque chose d'aussi simple que la comparaison entre deux concepts :

Ces données indiquent que l'article 6 a une valeur supérieure de 5 euros à l'article 5.

Lors du développement du produit ou du service, assurez-vous de disposer de plusieurs points de contrôle tout au long du processus, où différents concepts sont testés et où les évaluations des clients sont estimées de façon scientifique

Facteur de réussite 3 : Un dollar/euro/yen  dépensé 12 mois avant le lancement vaut 10 le jour du lancement et 100 après le lancement

Le lancement et l’échec d’un produit sont très coûteux.  Il faut arrêter la production et la distribution, les clients et les partenaires sont mécontents et, pour les entreprises qui n'ont que quelques produits, cela peut même forcer à mettre la clé sous la porte.

Modifier les prux juste avant le lancement, en fonction de la compréhension de la disposition à payer dans les derniers jours, semaines ou mois précédant le lancement peut également être coûteux, bien que généralement pas autant que lorsqu'il faut se débarrasser d’un produit ou fermer une entreprise. Mais tout changement de prix de dernière minute peut encore se traduire par une sous-performance des ventes et des bénéfices par rapport à l'analyse de rentabilité convenue : si vous prévoyez de vendre un produit à 30 euros, mais que vous devez ensuite baisser le prix parce qu'une étude de dernière minute montre que les clients ne sont prêts à payer que 20 euros, cela peut aussi coûter cher à une entreprise. Peut-être le produit n'aurait-il jamais dû être lancé si les clients n’y voient vraiment que les deux tiers de la valeur qu’y met l’entreprise. Mais quand des millions ont déjà été dépensés en recherche et développements, et que de nombreuses parties prenantes internes ont soutenu le lancement de ce produit, on peut ne pas avoir le choix.

Imaginez maintenant avoir commencé à tester des concepts 12 mois avant le lancement : le développement du produit n'est pas encore terminé, de sorte qu’on peut encore procéder à des ajustements sans que cela coûte une fortune. L'équipe de recherche et développement peut même obtenir des indications sur des caractéristiques à cibler et à développer qu’elle n’avait peut-être même pas entièrement envisagées au départ.

Ainsi, non seulement l'inclusion précoce d'informations sur la disposition à payer signifie un meilleur alignement du marché, qui peut entraîner des millions de ventes supplémentaires, mais elle limite également les coûts inutiles liés au développement initial et à la vente ultérieure d'un produit dont le prix n'est pas en phase avec ce que les clients sont disposés à payer.

Facteur de réussite 4 : un prix unique ne convient pas (toujours) à tous.

Si certaines catégories de produits se concentrent sur une seule et même version du nouveau, il est très souvent possible de lancer différentes versions ou éditions d’un produit. Pensez à des tailles ou des ingrédients différents dans les biens de consommation emballés, à des spécifications techniques différentes dans l'électronique ou les logiciels par exemple, à des niveaux de service/vitesse de livraison/fiabilité différents dans les industries de services. Tout comme il est possible d'avoir différentes versions d’un produit, il est également très courant de constater que certains segments de la clientèle sont en fait disposés à payer plus que d'autres. Les équipes de fixation des prix doivent donc segmenter le marché en fonction de la disposition à payer et adapter les caractéristiques des produits à ces segments de clientèle. Ceux qui veulent payer plus cher pour des fonctionnalités/services/vitesses/etc spécifiques obtiennent le produit A à un prix plus élevé et ceux qui veulent seulement l'ensemble des fonctionnalités de base obtiennent le produit B à un prix comparable, plus bas.

Facteur de réussite 5 : tous les pays n'ont pas la même disposition à payer

Si les clients d'un même pays présentent des différences dans leur disposition à payer, cette différence se creusent encore plus en fonction des pays. Ce qu'un client allemand est disposé à payer pour la dernière innovation peut être plus de deux fois plus élevé que pour un client brésilien, ou la moitié de ce qu'un client japonais est disposé à payer. 

La meilleure pratique consiste à recueillir des informations sur les prix pour divers marchés, puis à différencier l'offre par pays, comme dans l'exemple ci-dessus. Dans chaque pays, la courbe de la demande a une forme différente. Il s'agit d'une norme absolue pour la plupart des industries. Il est très rare de trouver dans le monde réel des produits pour lesquels tous les pays affichent une disposition à payer identique ou similaire.

Pour les entreprises opérant sur un marché local, c'est simple. Pour les entreprises à vocation mondiale, il peut parfois être plus difficile d'expliquer aux clients pourquoi il existe des différences de prix comparables au niveau international, auquel cas l'astuce consiste à différencier les variables locales, tels que le service après-vente, certaines promotions, caractéristiques ou autres éléments.