Croissance du chiffre d’affaires et optimisation des prix en 2025 – Tendances et freins

L’inflation ayant ralenti sur de nombreux marchés, les équipes chargées de fixer les prix en 2025 et après doivent envisager de nouvelles approches, au-delà de la simple augmentation des prix de vente. Les actionnaires et la direction générale les y pressent d’autant plus qu’ils souhaitent augmenter le volume, le nombre de clients et la croissance générale du chiffre d’affaires.

Les entreprises qui connaissent des changements rapides et importants dans la dynamique de la tarification, l’évolution des attentes des consommateurs et les progrès des capacités technologiques doivent tirer partie de la puissance des données pour rester compétitives. Il est essentiel pour elles d’utiliser l’analyse pour comprendre les tendances du marché, le comportement des consommateurs et les facteurs qui apportent réellement de la valeur à leurs offres. En se concentrant sur ce qui ajoute réellement de la valeur à leurs produits et services, les entreprises peuvent mieux aligner leurs stratégies sur les besoins des clients et les demandes du marché.

Dans les sections suivantes, nous explorons en détail les « tendances », les stratégies et pratiques innovantes qui façonnent le paysage de la croissance des revenus à l’horizon 2025. Il s’agit d’approches efficaces pour stimuler la croissance et la rentabilité dans l’environnement commercial actuel. À l’inverse, nous mettons également en évidence les « freins », les méthodes et stratégies qui pourraient ne plus être efficaces ou pertinentes dans le modèle RGM de 2025. Il s’agit des approches que les entreprises devraient revoir ou abandonner pour éviter d’être distancées sur un marché toujours changeant.

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Croissance du chiffre d’affaires grâce aux connaissances RGM

La plupart des secteurs et des entreprises ne peuvent pas compter sur une simple augmentation des prix de base l’année prochaine. Bien qu’il y ait des exceptions dans les secteurs où les prix des intrants bien connus ont explosé, comme le cacao pour le chocolat, dans la plupart des cas, des années consécutives d’inflation et d’augmentation des prix supérieures à la normale ont plafonné ce que les clients et les consommateurs sont prêts à accepter.

De même, s’il sera difficile de maintenir l’année prochaine de simples hausses de prix générales, il sera tout aussi difficile de réduire de la taille des paquets tout en maintenant les prix à un niveau constant. Une série de révélations dans la presse et de radiations de fabricants de biens de consommation qui ont trop réduit la taille de leurs produits aux yeux des consommateurs et des détaillants ont rendu les actions de contraction beaucoup plus difficiles à mettre en œuvre. 

En 2025, les entreprises devront explorer de nouvelles stratégies pour élargir leur base de consommateurs, attirer de nouveaux clients et améliorer leurs canaux de distribution. Il s’agit non seulement d’identifier les marchés et les données démographiques inexploités, mais aussi de développer de nouveaux produits et services qui répondent à l’évolution des besoins et des préférences des consommateurs. En adoptant une approche globale de la croissance, les entreprises peuvent se positionner pour saisir de nouvelles opportunités et assurer une croissance durable de leur chiffre d’affaires dans un contexte de marché concurrentiel.

La gestion de la croissance des revenus (RGM, de l’anglais Revenue Growth Management) s’appuie sur l’analyse pour comprendre le comportement des consommateurs, l’élasticité des prix et les performances des canaux de distribution. Les entreprises utilisent de plus en plus la RGM pour stimuler la croissance de leur chiffre d’affaires en identifiant les segments de clientèle rentables, en optimisant la tarification par marché et en trouvant de nouveaux espaces de croissance.

La tarification globale

La tarification globale va au-delà des prix des produits individuels et prend en compte l’ensemble du parcours du client, les offres groupées et les services ajoutés. Cette approche s’inscrit dans le cadre de l’évolution vers des modèles centrés sur le client, optimisant à la fois sa satisfaction et le chiffre d’affaires à l’aide de stratégies de tarification intégrées qui apportent une valeur ajoutée.

La tarification globale reconnaît que la croissance du chiffre d’affaires ne provient pas uniquement d’hausses de prix individuelles. Elle résulte de l’optimisation des prix pour l’ensemble d’un assortiment, par canal et par segment de clientèle, en fonction des besoins des acheteurs et des consommateurs dans ces segments et canaux. Elle permet également de garder un œil attentif sur le paysage concurrentiel, sans pour autant suivre les mouvements de la concurrence au jour le jour. Une stratégie de tarification concurrentielle solide prend en compte les écarts de disposition à payer par rapport aux concurrents et est capable de simuler des mouvements unilatéraux ou synchronisés avec leurs mouvements.

De même, la tarification globale prend également en considération les remises et les promotions et vise donc à optimiser l’ensemble des recettes pour tous les produits et après tous les investissements pertinents sur le marché. 

La tarification de l’innovation

La tarification de l’innovation est une approche stratégique qui consiste à fixer les prix des nouveaux produits ou services, en incorporant souvent une prime qui reflète les caractéristiques uniques ou les avancées technologiques que ces offres apportent au marché. Cette stratégie de tarification est particulièrement efficace pour les entreprises qui souhaitent obtenir une valeur ajoutée de la part des utilisateurs précoces, c’est-à-dire les consommateurs impatients de découvrir les dernières innovations et prêts à payer un prix plus élevé pour ce privilège. Mais même dans le cas de produits et de marques généralement disponibles, il y a souvent des consommateurs prêts à payer un prix plus élevé, soit parce qu’ils le peuvent ou le veulent, soit parce qu’ils apprécient certains avantages et certaines caractéristiques plus que le reste des clients. 
En outre, la tarification de l’innovation contribue à différencier une marque sur un marché encombré, ce qui permet aux entreprises de se démarquer en mettant en évidence les avantages et les bénéfices distincts offerts par leurs nouveaux produits ou services. Cette différenciation est cruciale pour établir un avantage concurrentiel et garantir un succès à long terme dans un environnement commercial en constante évolution.

PPA 2.0, plus qu’une simple réduflation  

Au lieu de se contenter de réduire la taille des produits, une tactique communément appelée la « réduflation », le PPA 2.0 (de l’anglais Price Pack Architecture) représente une approche plus sophistiquée et stratégique de l’emballage et de la tarification. Cette stratégie implique de prendre des décisions délibérées et informées pour offrir plusieurs tailles d’emballage, formats et prix afin de mieux répondre aux besoins et aux préférences des consommateurs. Les consommateurs étant de plus en plus conscients et critiques à l’égard des pratiques de « réduflation », les entreprises doivent s’orienter vers la fourniture d’options d’emballage claires, distinctes et variées qui non seulement améliorent la satisfaction des clients, mais favorisent également la fidélité à la marque. Ce faisant, elles peuvent soutenir une stratégie de tarification à la fois transparente et adaptable, ce qui leur permet de conserver la confiance des consommateurs tout en répondant efficacement aux demandes du marché et aux pressions concurrentielles. Cette approche fidélise les clients existants tout en attirant de nouveaux par la démonstration d’un engagement en faveur de la valeur et du choix, ce qui, en fin de compte, favorise la croissance et la rentabilité à long terme.

Le PPA 2.0 consiste à examiner la disposition à payer non seulement en fonction de la taille des emballages, mais aussi en intégrant des informations sur les besoins et les désirs, les occasions d’utilisation, les canaux et les préférences en matière de marques dans un tableau unique d’optimisation de la RGM. Le prix que les consommateurs sont prêts à payer pour une marque varie en effet selon les canaux d’achat (par exemple, supermarché ou magasin de proximité), l’occasion (courses familiales hebdomadaires ou magasin de proximité un vendredi soir) ou le prétexte (consommer soi-même ou emmener chez des amis pour montrer que l’on a bon goût). Le PPA 2.0 mesure disposition à payer dans toutes ces dimensions et optimise l’offre de produits en conséquence. Il n’exclut pas des emballages plus petits dans certains cas, mais ne repose pas uniquement sur les emballages.

La RGM en tant que discipline

Traiter la gestion de la croissance du chiffre d’affaires (RGM) comme une discipline formalisée implique la mise en place d’équipes, de processus et de cadres dédiés, spécifiquement axés sur l’optimisation du chiffre d’affaires dans tous les aspects de l’activité de l’entreprise.
Il faut donc créer des rôles et des départements spécialisés, uniquement responsables de l’analyse des données du marché, du comportement des consommateurs et des stratégies de tarification afin de s’assurer que chaque décision se fonde sur des informations complètes. En mettant en œuvre une approche structurée, les entreprises peuvent prendre des décisions fondées sur des données non seulement précises, mais aussi adaptables à l’évolution des conditions du marché. Cela implique une évaluation rigoureuse de l’impact des prix, ce qui permet aux entreprises d’évaluer l’efficacité de leurs stratégies et de procéder aux ajustements nécessaires pour optimiser les résultats.

En outre, en faisant de la RGM une fonction organisationnelle de base, les entreprises peuvent soutenir la croissance de leurs revenus sur le long terme, en veillant à ce qu’elle devienne partie intégrante de leur modèle et de leur culture d’entreprise. Cette focalisation stratégique sur la RGM permet aux entreprises de rester compétitives, agiles et réactives face aux défis internes et externes, ce qui se traduit en fin de compte par une rentabilité et une réussite durables.

Les hausses de prix fondées sur des données

Les hausses de prix doivent être méticuleusement fondées sur une analyse complète des données, en utilisant des études de marché prospectives pour saisir les dernières tendances et les changements dans le comportement des consommateurs. Cette approche prend également en compte les augmentations de coûts, garantissant que tout ajustement de prix reflète le paysage actuel du marché. En outre, une compréhension approfondie de la volonté de payer des consommateurs est intégrée dans la stratégie de tarification, ce qui permet aux entreprises de fixer des prix correspondant à ce que les clients sont prêts à dépenser. En procédant à des ajustements de prix en connaissance de cause, les entreprises peuvent protéger la perception de leur marque, en veillant à ce que les clients continuent de voir la valeur de leurs offres.

Cet équilibre prudent permet également de maintenir la rentabilité et le positionnement concurrentiel, ce qui est d’une importance cruciale lors des périodes d’inflation ou quand des perturbations de la chaîne d’approvisionnement ont lieu. Pendant ces périodes difficiles, les stratégies de tarification fondées sur des données permettent aux entreprises de naviguer efficacement dans les fluctuations économiques, de préserver leur présence sur le marché et d’assurer leur succès à long terme.

TDPO : Optimisation des prix pilotée par les tests

L’optimisation des prix par les tests (TDPO, de l’anglais Test-Driven Price Optimization) est une approche stratégique consistant à mener une série d’expériences de tarification préparées avec soin afin de recueillir des données détaillées sur les réactions des clients à différents scénarios de tarification.

En mettant en œuvre ces expériences dans un environnement contrôlé, les entreprises peuvent observer et analyser le comportement et les préférences des clients sans risquer de procéder à des changements de prix prématurés ou non informés sur l’ensemble de leur gamme de produits. Cette méthode réduit considérablement le risque d’impact négatif sur les ventes et la satisfaction des clients en garantissant que tout ajustement des stratégies de tarification est soigneusement validé et étayé par des preuves empiriques.

Historiquement, ces expériences étaient difficiles à mettre en œuvre et plutôt coûteuses, car elles étaient réalisées sur des étals réels. Toutefois, grâce aux technologies modernes de test et de recherche utilisées par exemple par PriceBeam, les entreprises peuvent tester différents prix dans des environnements virtuels, déterminer ce que les consommateurs préfèrent, puis traiter ces informations avec l’IA pour construire des modèles de consommateurs virtuels qui peuvent être interrogés en permanence. Avec un seul test, plusieurs simulations sont possibles.

Les enseignements tirés de ces expériences sont inestimables, car ils permettent de comprendre comment les différents segments de clientèle perçoivent la valeur et réagissent aux variations de prix. Les entreprises peuvent ainsi adapter plus précisément leurs stratégies de tarification, en les optimisant pour répondre aux besoins et aux attentes spécifiques de divers groupes de clients. Au final, la TDPO permet aux entreprises de prendre des décisions éclairées et fondées sur des données qui améliorent la rentabilité tout en maintenant des relations solides avec les clients et la compétitivité sur le marché.

7 freins

Les hausses de prix simples pour l’ensemble du catalogue

La mise en œuvre de hausses de prix générales peut considérablement éroder la confiance des clients et ne pas refléter fidèlement la valeur réelle des produits ou des services proposés. Sur le marché actuel, les consommateurs sont plus informés et plus perspicaces que jamais, et ils attendent des prix équitables et justifiés par rapport à la valeur offerte.

Ils attendent des hausses de prix justifiées par une valeur ajoutée, telle que des caractéristiques améliorées, une meilleure qualité ou des services supplémentaires, ou accompagnées de justifications claires et transparentes, telles qu’une augmentation des coûts de production ou des changements sur le marché. Sans cela, les clients peuvent avoir l’impression d’être injustement facturés, ce qui entraîne un mécontentement et une perte potentielle de loyauté. Les entreprises doivent donc examiner attentivement leurs stratégies de prix pour s’assurer qu’elles correspondent aux attentes des consommateurs et qu’elles maintiennent leur confiance.

Lorsque des hausses de prix sont encore justifiées, les entreprises doivent travailler en permanence sur la perception du public, afin d’établir ce sentiment d’équité : « J’ai entendu dire que les prix du cacao avaient triplé et je pense donc qu’il est normal que le prix de ma marque de chocolat préférée ait augmenté. » Sans cette sensibilisation, il s’agirait simplement d’un fabricant de chocolat « cupide » augmentant ses prix.

En 2025, les prix continueront d’augmenter, comme il se doit (du point de vue du fabricant). Après tout, nous n’avons pas d’inflation négative. Mais elles doivent être différenciées par produit, par catégorie, par canal, par segment et par d’autres dimensions, et s’aligner sur la disposition à payer du marché. Il ne s’agit pas d’une simple augmentation générale des prix pour tous les produits du catalogue.

La dépendance excessive à l’égard des promotions

Le fait de s’appuyer fortement sur des promotions constantes peut nuire considérablement à la perception d’une marque aux yeux des consommateurs. Lorsque les remises et les offres spéciales deviennent la norme plutôt que l’exception, les clients peuvent commencer à associer la marque à une valeur moindre, remettant en question la valeur réelle de ses produits ou services. Cette pratique habituelle des remises peut entraîner une plus grande sensibilité au prix chez les consommateurs, qui peuvent commencer à s’attendre à ce que les prix réduits deviennent la norme, ce qui les rend moins enclins à payer le prix fort pour les produits.

En conséquence, la valeur perçue de la marque diminue et les clients peuvent se concentrer sur le prix plutôt que sur la qualité ou les attributs uniques des offres. Ce changement de comportement des consommateurs peut éroder la rentabilité à long terme, car les entreprises se retrouvent piégées dans un cycle où elles doivent offrir des promotions permanentes pour maintenir le volume des ventes. Au fil du temps, cette stratégie peut également peser sur les marges bénéficiaires, car la nécessité constante d’accorder des rabais réduit les recettes potentielles. En outre, elle peut entraver la capacité d’une marque à établir des relations solides et loyales avec ses clients, car les consommateurs risquent de devenir plus éphémères, passant d’une promotion à l’autre sans développer un lien durable avec la marque. Pour éviter ces écueils, les entreprises devraient s’efforcer d’équilibrer les activités promotionnelles avec des stratégies qui mettent l’accent sur la valeur intrinsèque et les avantages de leurs produits, favorisant ainsi une clientèle plus durable et plus rentable.

La réduflation

La « réduflation », pratique qui consiste à réduire la taille d’un produit sans en changer le prix, est de moins en moins populaire, car les consommateurs sont de plus en plus vigilants et informés sur ce type de tactique. Cette prise de conscience des consommateurs conduit à un examen plus approfondi et à des critiques, car ils se sentent trompés lorsqu’ils reçoivent moins de produits pour la même somme d’argent. En conséquence, la réduflation peut nuire considérablement à la fidélité à la marque, car les clients peuvent la percevoir comme un manque de transparence et d’honnêteté de la part de l’entreprise. Cette perception peut éroder la confiance et diminuer la valeur perçue des offres de la marque, ce qui incite les consommateurs à rechercher des alternatives qu’ils estiment offrir un meilleur rapport qualité-prix. Sur un marché où la confiance des consommateurs et la réputation de la marque sont primordiales, les entreprises doivent revoir l’utilisation de la réduflation et explorer des stratégies plus transparentes et axées sur la valeur afin de maintenir et d’améliorer les relations avec les clients.

La tarification basée sur la concurrence

S’appuyer exclusivement sur des stratégies de tarification basées sur la concurrence peut déclencher des guerres de prix destructrices, où les entreprises ne cessent de pratiquer des prix inférieurs pour conserver leur part de marché, ce qui finit par éroder les marges bénéficiaires et déstabiliser le secteur. Souvent, cette approche ne permet pas de reconnaître et d’exploiter les attributs uniques et les propositions de valeur que les produits ou services d’une entreprise peuvent offrir, ce qui conduit à une homogénéisation des offres qui réduit la différenciation des marques et la fidélité des clients. Au contraire, l’adoption d’une stratégie de tarification plus solide, qui met l’accent sur des méthodologies fondées sur la valeur et les données, est beaucoup plus durable à long terme.

En se concentrant sur la valeur intrinsèque que les produits ou les services apportent aux consommateurs, les entreprises peuvent fixer des prix qui reflètent la valeur réelle de leurs offres, ce qui améliore la satisfaction et la fidélité des clients.

En outre, l’exploitation des données permet aux entreprises de prendre des décisions éclairées en matière de prix sur la base d’une analyse complète du marché, du comportement des consommateurs et de la volonté de payer, ce qui garantit des stratégies de tarification non seulement compétitives, mais aussi alignées sur les objectifs commerciaux globaux de l’entreprise et son positionnement sur le marché. Ce changement de stratégie permet non seulement de préserver la rentabilité, mais aussi de favoriser l’innovation et la croissance en encourageant les entreprises à améliorer en permanence leurs propositions de valeur pour répondre à l’évolution des besoins et des préférences des consommateurs.

La tarification linéaire

L’application du même prix à des produits similaires, une stratégie connue sous le nom de « tarification linéaire », peut restreindre considérablement la rentabilité d’une entreprise et ne pas refléter avec précision la valeur ou la demande variable des articles individuels au sein d’une ligne de produits. Cette approche néglige souvent les attributs et les avantages uniques des différents produits, ce qui peut faire rater des opportunités de maximiser les revenus. Par exemple, certains produits peuvent avoir des caractéristiques ou des qualités qui justifient un prix plus élevé, tandis que d’autres peuvent s’adresser à un segment du marché plus soucieux des coûts. En ne différenciant pas les prix en fonction de ces facteurs, les entreprises risquent de sous-évaluer certains produits et d’en surévaluer d’autres, ce qui peut entraîner une baisse des ventes et le mécontentement des clients. En outre, la tarification linéaire ne tient pas compte des fluctuations de la demande des consommateurs, qui peut varier considérablement en fonction de facteurs tels que la saisonnalité, les tendances du marché et les préférences des consommateurs. En adoptant une stratégie de tarification plus nuancée qui tient compte de ces variables, les entreprises peuvent mieux aligner leur tarification sur la valeur marchande réelle de chaque produit, ce qui améliore en fin de compte la rentabilité et la satisfaction des clients.

La tarification universelle

Une approche unique de la tarification dans tous les pays du monde ne tient pas compte des caractéristiques et des conditions économiques uniques des différentes régions, telles que la dynamique des marchés locaux, les préférences culturelles et les variations du pouvoir d’achat. Cette omission peut conduire à des stratégies de tarification qui ne sont pas alignées sur les besoins et les capacités spécifiques des consommateurs sur les différents marchés. En conséquence, les entreprises peuvent involontairement s’aliéner certains segments de clientèle, ce qui diminue l’attrait et la pertinence de leur marque dans ces régions. En outre, en n’adaptant pas leurs prix aux réalités économiques locales, les entreprises risquent de perdre leur avantage concurrentiel, car elles peuvent être perçues comme déconnectées ou peu sensibles aux demandes distinctes de chaque marché. Cela peut en fin de compte entraver la capacité d’une entreprise à pénétrer efficacement et à réussir sur les marchés mondiaux, où l’adaptabilité et la sensibilité aux conditions locales sont cruciales pour une croissance et une rentabilité soutenues.

La tarification à l’instinct ou les études de marché synthétiques

Se fier à des hypothèses ou à des études de marché « à l’instinct » peut s’avérer très imprécis et potentiellement préjudiciable aux processus de planification stratégique et de prise de décision d’une entreprise. Dans le contexte actuel de complexité et d’évolution rapide du marché, où les préférences des consommateurs et la dynamique du marché changent constamment, les entreprises ne peuvent pas se permettre de fonder leurs stratégies sur leur seule intuition.

Une tendance inquiétante dans les études de marché est l’avènement des clients « synthétiques », des modèles d’IA de type GPT auxquels on demande ce qu’ils « pensent » d’un produit ou d’un service donné, avec des questions du type : « Imaginez que vous êtes une femme de 43 ans, mariée, vivant à Los Angeles, avec deux enfants et un mari, et que vous travaillez tous les deux. Quel prix seriez-vous prête à payer pour le produit X ? ». Le problème est que les IA répondent sur la base de leur corpus d’entraînement qui utilise invariablement des données non spécifiques à une catégorie ou à un produit, et leur résultat n’est que très hypothétique. L’attrait est qu’elles semblent confiantes dans leurs réponses, mais la réponse n’est pas plus précise que la tarification à l’instinct.

Les entreprises doivent au contraire s’appuyer sur des données précises, fondées sur une analyse complète du marché et des preuves empiriques. Cette approche permet aux entreprises de prendre des décisions éclairées qui sont non seulement exactes, mais aussi conformes aux tendances actuelles du marché et aux comportements des consommateurs. En effet, ces données peuvent ensuite être intégrées dans des modèles d’IA, voire dans des invites de chat, mais c’est le fondement d’une étude de marché actuelle et spécifique à une catégorie qui fait du client virtuel, dans ce cas, un prédicteur de choix et de préférence beaucoup plus précis et exact. 

En savoir plus

Les stratégies de croissance du chiffre d’affaires et de tarification évoluent rapidement en 2025, et il sera essentiel pour les entreprises qui souhaitent rester compétitives de rester à la pointe de ces tendances. Adopter une approche disciplinée de la RGM, investir dans les données et les tests, et se concentrer sur des stratégies de tarification centrées sur le consommateur peut faire toute la différence pour naviguer dans ce nouveau paysage.

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